16. April 2020
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Ein Unternehmen, das agile Prozesse und Arbeitsweisen einführen will, muss mit dem Transformationsprozess ganz oben in der Hierarchieleiter anfangen. Gerade auf dieser Ebene gilt, die „kulturelle“ Einstellung: „Wie ich denke, beeinflusst meine Haltung und ich handle dementsprechend!“ Diesem folgt dann, dass grundsätzliche Strukturen geschaffen werden, bevor spezifische Methoden wie Scrum (Modell für Projekt- und Produktmanagement, insbesondere zur Softwareentwicklung) eingeführt werden können. In diesem zweiten Beitrag unserer dreiteiligen Serie beschäftigen wir uns mit den Unterschieden zwischen agilen und traditionellen Organisationen, den Voraussetzungen, die für Agilität vorhanden sein müssen und einem Modell für die Entwicklung performanter, agiler Teams.
Die wichtigste Voraussetzung für eine agile Kultur ist Vertrauen. Nur wenn ein Unternehmen, insbesondere das Management beziehungsweise die Geschäftsleitung, seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt und Entscheidungsgewalt und Kontrolle abgibt, kann Agilität funktionieren. Warum aber überhaupt Kontrolle abgeben? Warum überhaupt Agilität?
Die Antwort darauf liegt in der zunehmenden Komplexität, die alle Bereiche des täglichen Lebens und der Wirtschaftswelt durchdringt. Im heutigen wirtschaftlichen Umfeld müssen Unternehmen 24 Stunden pro Tag, von jedem Ort aus und über jeden Kanal erreichbar sein. Die mobile Verfügbarkeit, Omnichannel-Angebote und multiple Touchpoints entlang der Customer Journey erhöhen diese Komplexität erheblich. Sie ist auch deswegen weder mit Wissen noch Erfahrung und Seniorität beherrschbar, da diese – und zahlreiche andere – Faktoren bei der Bewältigung von Herausforderungen im Geschäftsleben und in der täglichen Zusammenarbeit mit Kunden eine Rolle spielen. Zu diesen anderen Faktoren zählen die Menschen, die eingesetzten Systeme sowie die Märkte, in denen sich Unternehmen bewegen. Es ist sowohl in der modernen Geschäftswelt als auch bei Beginn eines Projektes nicht möglich, alle Details vorherzusehen, da viele Anforderungen noch unbekannt sind und sie sich kontinuierlich ändern. Und, wie wir derzeit erleben, können selbst die durchdachtesten Pläne, Strategien und Geschäftsmodelle solche unvorhersehbaren Krisen wie die Corona-Krise nicht abdecken, insbesondere wenn man ihr globales Ausmaß in Betracht zieht.
Es versteht sich daher von selbst – mit oder ohne Corona –, dass eine flexible, schrittweise Reaktion auf Veränderungen für den Erfolg unerlässlich ist. Agilität ermöglicht es, früh für den Kunden Wertschöpfung zu erzielen; unvorhergesehene Veränderungen sind zu erwarten und werden daher von Anfang an berücksichtigt. Damit beispielsweise Softwareprojekte nicht durch die Komplexität scheitern, wird die Entwicklung eines Produktes oder einer Lösung in zahlreiche, kleinere Iterationen (Releases) unterteilt. Fehler werden hierdurch früh entdeckt und können einfacher und kostengünstiger behoben werden, als wenn die Lösung erst komplett entwickelt und erst dann in Betrieb genommen wird.
Agile Organisationen unterscheiden sich maßgeblich von traditionellen Unternehmen. Die wichtigsten Unterschiede zwischen agilen Organisationen und traditionell strukturierten Unternehmen:
Wenn man die Unterschiede zwischen agilen und traditionell strukturierten Unternehmen kennt und versteht, lassen sich auch die drei Eckpfeiler definieren, die für eine erfolgreiche agile Unternehmensstrategie vorhanden sein müssen:
Wenn alle notwendigen Voraussetzungen erfüllt sind, kann damit begonnen werden, performante, agile Teams zusammenzustellen. Sie sind der Schlüssel für ein erfolgreiches agiles Arbeiten. Isoliert arbeitende Einzelkämpfer führen dauerhaft nicht zum Erfolg.
Im Idealfall bestehen diese Teams aus Mitarbeitern mit einem hohen Maß an funktionsübergreifender Expertise, die eng zusammenarbeiten, um neue Geschäftsmodel- und/oder Geschäftsprozess-Konzepte zu erarbeiten und bei der gemeinsamen Umsetzung von Lösungen, Produkten oder Software wesentlich effizienter sind als der oben genannte Experte.
Damit diese Teams gut funktionieren und kontinuierlich ihre Leistung abrufen können, müssen sie optimal strukturiert sein. Insbesondere bei komplexen Projekten ist ein funktionierendes Team mit der notwendigen Fachkompetenz und agilen Methodenkompetenz unerlässlich. Diese Kompetenzen können auf alle Bereiche des Unternehmens angewendet werden – Workflows, Arbeits- und Organisationsstrukturen sowie die Unternehmenskultur, um nur die wichtigsten zu nennen. Um sich vor Augen zu führen, welchen Lebenszyklus ein agiles Team durchläuft, lohnt es sich, einen Blick auf das Tuckman-Phasenmodell zu werfen. Das Modell beschreibt vier Stufen, die bei dem Aufbau agiler Teams wichtig sind (Abb. 1):
Es kann also nicht erwartet werden, dass ein Team gleich zu Beginn – oder kurz danach – die maximale Leistungsfähigkeit erreicht. In den meisten Fällen braucht ein Team rund zwei bis drei Monate, bis ein grundsätzliches Leistungsniveau erreicht wird. Je nach Umfang eines Projekts kann dieser Zeitraum aber auch bis zu einem halben Jahr betragen. Es ist jedoch möglich, mithilfe einer zum Unternehmen passenden agilen Kultur sowie sinnvoller agiler Organisationsstrukturen und Prozesse besonders die ersten zwei bis drei Phasen zu verkürzen.
Im letzten Teil der Serie gehen wir auf die Bedeutung der Kunden für den agilen Prozess ein, schauen uns ein weiteres Beispiel für Agilität aus der Praxis an und erklären, warum die Einführung agiler Arbeitsweisen eigentlich sehr einfach ist – und überhaupt nicht wehtut.
Weitere Einblicke in das Thema und wie Agilität in Unternehmen umgesetzt werden kann, erhalten Sie in den Teilen eins und drei dieser Blogserie:
Dieser Blogpost ist ein Auszug des Beitrags „So geht agil: Ein Bauplan für jedes Unternehmen“, der ursprünglich auf ibusiness erschienen ist.
