geschrieben von Cordula Kartheininger HR
Agiles Mindset: Ausschau nach dem „selbstbestimmten“ Wertetyp halten
Agiles Mindset: Ausschau nach dem „selbstbestimmten“ Wertetyp halten
23. Mai 2019 | Kategorien: Agility & Project Management
Über den Autor Cordula Kartheininger Cordula Kartheininger HR

Cordula Kartheininger studierte an der Hochschule Pforzheim Human Resources Management (M. Sc.) und hat in ihrer Masterthesis "Agiles Mindset" thematisiert. Im folgenden Fachartikel, veröffentlicht im Magazin Personalführung 04/2019, präsentiert Cordula Kartheininger gemeinsam mit Professor Dr. Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim und Studiendekan des Masters „Human Resources Management“, Erkenntnisse aus ihrer Masterarbeit.


Von Führungskräften und Mitarbeitenden wird heute vielfach erwartet, über ein agiles Mindset zu verfügen beziehungsweise ein solches zu entwickeln. Was aber ist unter einem agilen Mindset genau zu verstehen? Dieser Frage sind Cordula Kartheininger, HR-Managerin bei der AOE GmbH, und Professor Dr. Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim nachgegangen. Dabei stellte sich heraus, dass agiles Mindset ein multidimensionales Konstrukt bestehend aus Werten, Kompetenzen und gemachten Fremd- oder Selbsterfahrungen im Hinblick auf das Arbeiten in agilen Kontexten ist. Auf diese Dimensionen ist bei der Personalauswahl und -entwicklung von (agilen) Führungskräften und Mitarbeitern zu achten. 

Agiles-Mindset_Personalführung_Cordula-Kartheiniger_April2019.pdf Download PDF

Agilität als eine Form der Anpassung an markt- und organisationsbedingte Veränderungen ist in aller Munde. Für die einen gewinnt das Konzept aufgrund aktueller Herausforderungen zunehmend an Bedeutung (Weber / Zimmermann / Fischer 2018). Für die anderen ist es dagegen schlicht eine weitere Managementwelle, die durchs Land zieht und nichts Neues hervorbringt (Kühl 2018). Einigkeit besteht darin, dass es sich um ein bekanntes Konzept handelt, das immer wieder an Relevanz gewinnt (Häusling / Fischer 2016).

Prof. Dr. Fischer: Was ist Agilität?

Drei Ebenen von Agilität

In der einschlägigen Literatur sowie in der aktuellen Forschung können drei Ebenen von Agilität unterschieden werden (Fischer / Weber / Zimmermann 2017a):

  1. Agilität ist ein Lösungsansatz für Unternehmen, der sich in unterschiedlichen Reifegraden beschreiben lässt (Dove 2001).
  2. Agilität ist in Unternehmen die Überschrift für Methoden (bspw. Design Thinking oder Scrum) im Projektmanagement, durch die sich die Zusammenarbeit in Teams und Führung deutlich verändert (Preußig 2018).
  3. Agilität beziehungsweise agil ist die Beschreibung für einen Typus von Mitarbeitenden, der für ein agiles Umfeld besonders offen ist.

Dabei wird gerne vom „agilen Mindset“ als Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Agilität gesprochen und mit erwünschten oder nicht erwünschten Denk- und Handlungsweisen in Verbindung gebracht (Hofert 2018). Was genau ein agiles Mindset ist, bleibt aber meist unklar. Wir wagen im Folgenden den Versuch einer begrifflichen Schärfung.

Agiles Mindset: Versuch einer Definition

Mindset wird bei PONS mit „Denkweise“ sowie der „Art und Weise, wie man über etwas denkt“, übersetzt. Das Oxford Wörterbuch definiert Mindset als „established set of attitudes, esp. regarded as typical of a particular group's social or cultural values; the outlook, philosophy, or values of a person, frame of mind, attitude, disposition”. Dieses Verständnis verdeutlicht die Multidimensionalität von Mindset, was auch die nachfolgende Grafik zeigt (Abb. 1).

Was ist ein agiles Mindset?

Was aber ist ein „agiles“ Mindset? Generell ist bei der Passung eines Menschen zu einer (agilen) Organisation auf die Aspekte des persönlichen Könnens (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen) sowie individuellen Wollens (Werte, Motivation) zu verweisen (Rosenstiel 2015). Daraus lassen sich folgende inhaltlichen Dimensionen extrahieren:

  1. „Werte“ (Wollen)
  2. „Erfahrungsbasiertes Wissen“ (Können)
  3. „Kompetenzen / Fähigkeiten“ (Können)

1. Werte

Werten kommt aufgrund ihrer handlungsleitenden Wirkung eine Schlüsselrolle im Rahmen des Mindsets zu. So treffen Individuen bevorzugt Entscheidungen, die im Einklang mit ihren Werten stehen (Bardi / Schwartz 2003). Zudem beurteilen sie anhand ihrer Werte das Verhalten anderer (Klein 1991). Außerdem sind Werte ein zentrales Element der persönlichen sowie sozialen Identität und zeitlich relativ stabil (Hitlin 2003).

Der handlungsrelevante Einfluss von Werten wächst in unsicheren Entscheidungssituationen (Teufer 1999), die gehäuft im agilen Umfeld anzutreffen sind. Welche Werte sind hier besonders relevant? Im Rahmen einer empirischen Untersuchung (Kartheininger 2018) wurden ausgewählte Wertetypen von Schwartz (1994) hinsichtlich ihrer Relevanz für Mitarbeitende der AOE GmbH, Wiesbaden, analysiert.

Die AOE GmbH (o. J.) ist ein agiler Dienstleister für die Entwicklung digitaler Lösungen im Enterprise-Segment. Das Unternehmen, das 250 Mitarbeitende an sieben internationalen Standorten beschäftigt, wird aufgrund seiner flachen beziehungsweise fehlenden Hierarchie sowie ihrer selbstorganisierten Teams als „Pionier unter den agilen Unternehmen“ (Wehner 2017) und „Star in Sachen Agilität“ (Schoch 2016) bezeichnet.

Bei der Untersuchung von insgesamt 80 AOE-Mitarbeitenden zeigte sich, dass der Wertetyp „Selbstbestimmung“ und die diesem zugrundeliegenden Werte Freiheit, Kreativität, eigenständige Wahl von Zielen, Unabhängigkeit sowie Neugierde als besonders bedeutend für den agilen Kontext sind. Daneben wird Kollaboration und die damit in Zusammenhang stehenden Werte Vertrauen, Offenheit sowie Respekt von den Befragten als wichtig erachtet. Diese „agilen Werte“ stellen einen vielversprechenden Indikator für die Passung von erfolgreich handelnden Mitarbeitenden zu einer agilen Organisation dar.

Bei der Untersuchung zeigte sich, dass der Wertetyp „Selbstbestimmung“ und die Werte Freiheit, Kreativität, eigenständige Wahl von Zielen, Unabhängigkeit sowie Neugierde bedeutend für den agilen Kontext sind.

2. Erfahrungsbasiertes Wissen

Erfahrungsbasiertes Wissen nimmt eine zentrale Rolle bei der Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung ein (Walsh 1995). Gerade im agilen Kontext ergibt sich aus der hohen Selbstverantwortung der Mitarbeitenden und der Notwendigkeit, Entscheidungen in einer sich ständig wandelnden und komplexen Informationswelt (VUKA) zu treffen, eine Schlüsselrolle für erfahrungsbasiertes Wissen.

Bei der AOE GmbH wurde im Hinblick auf mögliche Implikationen für die Personalauswahl untersucht, welche Erfahrungen mit Agilität Mitarbeitende vor Eintritt in das Unternehmen gemacht haben. Dabei wurden Selbsterfahrungen (direkte Erfahrungen) und Fremderfahrungen (Beobachtung / Erzählung von Dritten) (Ashford / Fried 1988; Gioia / Manz 1985) jeweils für den agilen sowie den nicht agilen Kontext unterschieden. Zudem wurden die Bewertungen dieser Erfahrungen (positiv / negativ) und ihre Bedeutung hinsichtlich der Eintrittsmotivation erfasst.

In der AOE GmbH sind zwei Erfahrungstypen gehäuft anzutreffen: die positiv bewerte Fremderfahrung von Arbeit im agilen Kontext sowie die negativ bewertete Selbsterfahrung mit Arbeit im nicht agilen Kontext (Kartheininger 2018). Demnach kann im Zusammenhang mit dem Eintrittswunsch eines Menschen in eine agile Organisation sowohl von einer „Weg-von-einer-nicht-agilen-Organisation-Bewegung“ als auch von einer „Hin-zu-einer-agilen-Organisation-Bewegung“ gesprochen werden (Abb. 2). Zudem weist die Mehrheit der Befragten keine Berufserfahrung (Selbsterfahrung) in agilen Organisationen auf.

Hieraus ergibt sich für die Personalauswahl in agilen Organisationen die Herausforderung, geeignete Bewerbende trotz ihrer oftmals fehlenden agilen Selbsterfahrungen zu erkennen. In diesem Kontext erscheint es sinnvoll, ihre negativ bewerteten Erfahrungen im nicht agilen Kontext im Hinblick auf die Rahmenbedingungen der agilen Organisation abzugleichen.


3. Kompetenzen und Fähigkeiten

Die dritte Dimension des agilen Mindsets besteht in der Entwicklung und Förderung von Kompetenzen, die in agilen Unternehmen erfolgsversprechend sind. Dabei scheinen insbesondere vier Agilitätskompetenzen (Zhang / Sharifi 2000) relevant zu sein:

  • Responsiveness: Erfassen, Erkennen und Antizipieren von Veränderungen, unmittelbare Reaktion auf diese und schnelles Erholen von diesen.
  • Competency: Strategische Vision, ausreichende technologische Fähigkeiten, Produkt- / Servicequalität, Kosteneffektivität, Liefertreue, Innovationskraft und Effizienz.
  • Flexibility: Fähigkeit mit denselben Anlagen unterschiedlich zu arbeiten und verschiedene Ergebnisse zu erzielen, Flexibilität im Produktionsvolumen, in den Produktmodellen, in der Organisation und im Einsatz der Mitarbeitenden.
  • Speed: Fähigkeit, anstehenden Aufgaben in der kürzest möglichen Zeit zu erledigen, Neuprodukte mit schneller Time-to-Market, kurze Lieferzeiten von Produkten und Dienstleistungen.

Mitarbeitende, die diese Individuen betreffenden Kompetenzen entwickelt haben, verfügen über geeignete Fähigkeiten und Fertigkeiten, in agilen Unternehmen erfolgreich zu handeln. Kombiniert mit den genannten Werten und den gemachten Fremd- oder Selbsterfahrungen im Hinblick auf das Arbeiten in agilen Kontexten entsteht das multidimensionale Konstrukt eines „agilen Mindsets“. 

Agile Kompetenzen + Agile Werte und Erfahrungen = Agiles Mindset.

Praxisbeispiel "Marketplace"

Als eine Maßnahme zur Förderung des agilen Mindsets implementierte AOE den so genannten „Marketplace“. Der Grundgedanke besteht darin, interne Stellenbesetzungen seitens der Mitarbeitenden selbstverantwortlich und selbstreflektiert zu diskutieren und zu organisieren. Der Marketplace besteht aus einer internen Wiki-Seite sowie einem einwöchig stattfindenden Meeting.

Im Vorfeld des Meetings werden von allen Mitarbeitenden die aktuellen Entwicklungen bei Stellenbesetzungen (bspw. Bedarfe / Angebote an Stellen, Wechselwünsche Team / Projekt) auf der Wiki-Seite gesammelt und daran anschließend im Meeting diskutiert. Dabei können alle Mitarbeitenden individuell oder jedes Team jederzeit Anliegen (Wünsche / Bedenken bezüglich Stellenveränderungen) einbringen. Die drei nachfolgenden Fragen dienen dabei als Diskussionsbasis:

  • Welchen Wert schaffst Du für das Team / Projekt?
  • Welche Auswirkungen hat es, wenn Du Dein bisheriges Team verlässt?
  • Was ist neu für Dich und was bringt Dich dabei weiter?

Der Zeitraum zwischen den Meetings dient als „Karenzzeit“ und gibt jedem Mitarbeitenden die Möglichkeit, Bedenken beziehungsweise Einwände hinsichtlich getroffener Entscheidungen zu äußern.

Der Marketplace schafft einen Raum für transparente Diskussionen über interne Stellenbesetzungen und fördert die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sowie die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden und Teams. Die dargelegten Fragen dienen dazu, die Selbstreflexion unter Einbezug unterschiedlicher Gesichtspunkte zu fördern und eine Diskussionsbasis hinsichtlich mehrerer Bewerbender zu schaffen. Generell erfordert der Marketplace einen hohen agilen Reifegrad aller Beteiligten, da bei der Entscheidungsfindung neben eigenen auch die Bedürfnisse anderer sowie diverse weitere Faktoren (bspw. Fähigkeiten / Kompetenzen, Kundenanforderungen) mit einzubeziehen sind.

Beyond Agile - der Faktor Mensch

Was HR tun kann

Der Marketplace ist ein praktisches Beispiel für einen Paradigmenwechsel innerhalb HR. In der klassischen Welt entwickelt HR Programme, wohingegen in der agilen Welt Rahmenbedingungen zur Förderung des agilen Mindsets zur Verfügung gestellt werden. Für HR ergeben sich daraus verschiedenste Ansatzpunkte.

Zum einen kann an der Entwicklung entsprechender Wertemodelle gearbeitet werden. Diese beinhalten Werte für das Unternehmen und Werte der Mitarbeitenden, welche sowohl in der Personalauswahl als auch in der Personalentwicklung eine wichtige Rolle spielen. Denkbar ist etwa die Nutzung einschlägiger Werteinventare im Rahmen von Auswahlgesprächen oder das Angebot zur Reflexion und Entwicklung der eigenen Werte als Baustein personaler Selbstentwicklung.

Zum anderen können Erfahrungs- und Experimentierräume für alle Mitarbeitenden geschaffen werden, da diese überwiegend aus der nicht agilen Welt kommen. Sie haben Erfahrungen mit dieser Art des Arbeitens noch nicht gemacht. Deshalb sollten Möglichkeiten für positive Erfahrungen mit agiler Arbeit geschaffen werden. Diese Empfehlung deckt sich mit Ergebnissen einer empirischen Studie in agilen Unternehmen. Diese hat (ebenfalls) ergeben, dass der Start zu mehr Agilität darin besteht, „es einfach mal auszuprobieren“ (Fischer / Weber / Zimmermann 2017b).

Schließlich kann auf die Selektion und Förderung agiler Kompetenzen geachtet werden. In der Personalauswahl lässt sich dies bei Bewerbenden, die aus agilen Unternehmen stammen, über die Biografie abbilden. Für andere Bewerbende wäre eine entsprechende Simulation denkbar. Bei der Personalentwicklung geht es um die gezielte Förderung entsprechender Kompetenzen.


Fazit

Agiles Mindset stellt ein multidimensionales Konstrukt. Demnach bedarf es der Passung von Werten, Erfahrungen und Kompetenzen eines Menschen zu einem agilen Umfeld. In der agilen Praxis hat dies Auswirkungen auf HR unter anderem hinsichtlich der Auswahl und Entwicklung von Personal.