Wie AOE die Produktentwicklung bei analyticon instruments stärkte
Wie AOE mit agilem Coaching Rollen klärte, Zusammenarbeit stärkte und Analyticon Instruments beim erfolgreichen Go-to-Market unterstützte.
Challenge:
Eine fehlende Rollenklärung, ein hoher Time-to-Market-Druck sowie ein fragmentiertes Teamgefüge gefährdeten die Stabilität des Projekts und verlangten nach strukturiertem, neutralem Coaching.
Outcome:
Durch gezielte Beobachtung, partizipativ gestaltete Workshops und kontinuierliche Begleitung entstand ein gestärktes Entwicklungsteam mit klarer Zielvision und hoher Produktverantwortung.
Outcomes
Intro
analyticon instruments gmbh, Teil der französischen Groupe Physitek, hatte sich zum Ziel gesetzt, erstmals ein eigenes, hochspezialisiertes Analysegerät – ein mobiles Röntgenfluoreszenz-Spektrometer – zu entwickeln: eine ambitionierte Aufgabe in einem stark umkämpften Marktumfeld. AOE war bereits als Technologiepartner an Bord.
Um die Produktentwicklung auch organisatorisch zu unterstützen, wurde das Projekt von einem erfahrenen Agile Coach begleitet – mit dem Ziel, Struktur, Verantwortung und Zusammenarbeit gezielt weiterzuentwickeln.
Herausforderung
Mit dem Ziel, ein eigenes Gerät zur Marktreife zu bringen, begab sich analyticon in neues Terrain. Bis dato war das Unternehmen vor allem im Geschäftsfeld „Reselling und Service“ tätig – die Entwicklung eines eigenen Produkts stellte daher nicht nur das Team, sondern die gesamte Organisation vor neue Herausforderungen.
Es fehlten erprobte Strukturen, Routinen und Verantwortlichkeiten für eine integrierte Produktentwicklung. Erste Spannungen machten deutlich: Für nachhaltigen Fortschritt braucht es eine gemeinsame Zielvision und eine methodische Struktur, die Zusammenarbeit, Verantwortung und technische Qualität besser verzahnt.
Lösung
AOE reagierte mit einem Beratungs- und Coaching-Ansatz:
- Beobachtende Analyse: Der Agile Coach nahm zunächst an Meetings wie Refinements und Reviews teil – ohne direkt einzugreifen. Stattdessen stellte er gezielte Fragen, die Reflexion auslösten und systemische Muster sichtbar machten.
- Workshop zur Neuausrichtung: In einem gemeinsamen Workshop wurden Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege geklärt. Wer ist wofür zuständig? Wie wandern Anforderungen durchs System? Wer muss wann eingebunden sein?
- Rollenklarheit & Ownership: Ein zentrales Ergebnis war die Erkenntnis: Es fehlt ein echter Product Owner. Der Geschäftsführer übernahm diese Rolle aktiv und blockte sich fortan einen festen Tag pro Woche für das Produkt. Unterstützt wird er durch einen Proxy Product Owner, um Priorisierungen sicherzustellen und den Informationsfluss zwischen Team und Geschäftsführung zu stabilisieren.
- Kontinuierliche Begleitung: Durch fokussierte Retrospektiven, gezieltes Sparring und organisatorisches Coaching wurde das Team schrittweise stabilisiert – nicht durch operative Übersteuerung, sondern durch einen klaren Rahmen.
Zitate
Durch die Begleitung des Projekts durch einen Agile Coach resultierte eine neue Klarheit in unserer Rollenverteilung. Diese war mitentscheidend für den Erfolg, insbesondere bei der Software-Entwicklung. In Zusammenarbeit mit einem Proxy Product Owner – gestellt durch AOE – konnte die Rolle des Product Owners von mir übernommen werden.
Durch die Begleitung konnten wir Schritt für Schritt Vertrauen, Struktur und echte Co-Creation aufbauen – und gemeinsam mit dem Kunden ein Umfeld schaffen, in dem agile Zusammenarbeit nicht nur möglich, sondern gewollt ist.
Ich bin nicht direkt mit einem Konzept eingestiegen, sondern erst mal nur mit Fragen. Diese bewusste Distanz hat es ermöglicht, gemeinsam mit dem Team und dem Kunden ein tragfähiges Zusammenarbeitsmodell zu entwickeln. Nicht Agilität um der Agilität willen, sondern weil es in diesem Kontext die einzige vernünftige Antwort war.
Business Benefits
Management Summary
Der Aufbau von Produktentwicklungskompetenz in einem komplexen, produktionsnahen Umfeld ist keine Standardaufgabe. Mit einem klug gesetzten Coaching-Ansatz unterstützte AOE die analyticon instruments gmbh dabei, Rollen zu klären und die Zusammenarbeit neu aufzustellen. Entscheidend war nicht die Einführung eines Frameworks, sondern die Befähigung aller Beteiligten zur Co-Creation. Die Folge: ein wieder motiviertes Team, passend strukturierte Prozesse und ein Gerät, das seine Marktreife erreichen konnte.
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