Telco-Trends im Faktencheck: Vier Thesen, fünf Jahre später

Strategische Entscheidungen wirken länger als die Trends, auf denen sie beruhen. So hat die Wahl eines Modernisierungspfads beispielsweise entscheidenden Einfluss darauf, wie schnell neue Angebote auf den Markt gebracht werden können und welchen Aufwand Änderungen im laufenden Betrieb verursachen.

2021 hat AOE Empfehlungen für die digitale Weiterentwicklung von Telekommunikationsunternehmen veröffentlicht. Die Leitgedanken waren klar: das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt stellen, schrittweise modernisieren, Daten zusammenführen und Standardsoftware gezielt erweitern.

Heute nehmen wir eine kritische Neubewertung vor. Welche Empfehlungen würden wir weiterhin geben, und wo müssen wir Aussagen korrigieren oder präzisieren? Dazu gehört auch, Voraussetzungen und Folgeaufwände deutlicher zu benennen. Denn die langfristigen Konsequenzen einer Investitionsentscheidung tragen Unternehmen auch dann, wenn die nächste Trenddebatte längst begonnen hat.

1. Evolution statt Big Bang

AOE empfahl ausdrücklich eine iterative Modernisierung entlang einer Zielarchitektur¹. Auch TM Forum beschreibt die Open Digital Architecture (ODA) als evolutionären Pfad, begründet durch die große Zahl weiterhin betriebener Altsysteme.

In gewachsenen Telco-Landschaften ist dies weiterhin ein sinnvoller Ansatz, da sich ein begrenzter Veränderungsumfang besser überblicken, erproben und korrigieren lässt als der gleichzeitige Austausch zentraler Systeme. Voraussetzung ist jedoch, dass die betroffenen Daten und Prozessabhängigkeiten beherrscht werden. Eine Aufteilung in Microservices allein verringert die fachlichen Migrationsrisiken nicht.

Der Preis einer evolutionären Umstellung entsteht zwischen den Schritten: Alte und neue Systeme laufen parallel, Daten müssen synchronisiert und Übergangsschnittstellen betrieben werden. Bei Fehlern ist zu klären, welches Team zuständig ist. Diese Koexistenz kann die Übergangsphase verlängern und erhebliche Kapazitäten binden, die für die weitere Modernisierung fehlen.

Deshalb gehört in die Planung jedes Zwischenzustands auch dessen Ende: Welche Verantwortung geht an das neue System über und unter welchen Bedingungen können die alte Funktion und ihre Übergangsschnittstellen abgeschaltet werden? Ein Programm, das neue Komponenten einführt, aber keine alten Abhängigkeiten abbaut, ist noch nicht per se „evolutionär“.

Für klar abgegrenzte Funktionalitäten kann eine einmalige Umstellung wirtschaftlicher sein als ein langer Parallelbetrieb. Dies widerspricht nicht einer insgesamt evolutionären Modernisierung, die Entscheidung muss jedoch zum Umfang und Risiko des jeweiligen Schritts passen.

2. Customer Experience als Produkt

„Experience is the new product“²: Diese Empfehlung aus dem Jahr 2021 ist heute zur Basisanforderung geworden. Differenzieren können sich Anbieter darin, wie zuverlässig sie diese Anforderung über den gesamten Kundenprozess hinweg erfüllen.

Am Beispiel eines Tarifwechsels wird das konkret. Ein benutzerfreundliches Portal unterstützt bei der Auswahl und vermeidet Eingabefehler. Der Wechsel gelingt jedoch erst, wenn das Angebot für den bestehenden Vertrag zulässig ist, der Auftrag verarbeitet wurde und die neue Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung steht. Anschließend muss auch die Rechnung stimmen. Schlägt einer dieser Schritte fehl, benötigen Kund:innen Auskunft oder Unterstützung, obwohl die digitale Interaktion längst abgeschlossen scheint.

Der Erfolg einer Modernisierung lässt sich deshalb nicht allein an neuen Oberflächen und zusätzlichen Self-Service-Funktionen messen. In die Bewertung müssen auch die tatsächliche Durchlaufzeit und der Anteil der Vorgänge, die ohne manuelle Nacharbeit abgeschlossen werden, einfließen. Verständlichkeit und einfache Bedienung bleiben wichtig, ebenso relevante Kennzahlen sind jedoch anschließende Supportkontakte und eventuell erforderliche Rechnungskorrekturen.

Für die gesamte Prozesskette braucht es eine benannte Verantwortung, insbesondere wenn mehrere Teams und Anbieter involviert sind. Andernfalls kann zwar jedes Teilsystem seine Anforderungen erfüllen, der eigentliche Kundenwunsch bleibt jedoch unerledigt. Bei Investitionen sollte die vollständige Customer Journey Erfolgskriterien und Umfang bestimmen.

3. Zentralisierte Daten

Eine gemeinsame Datenbasis sollte helfen, Kundenverhalten besser zu verstehen und Angebote gezielter auszurichten. Dazu beschrieb AOE die Vernetzung von Datensilos und die Analyse in Data Warehouses oder Data Lakes. Auch eine saubere Datenverwaltung und die Nutzung der Erkenntnisse in operativen Abläufen galten als entscheidend³.

Die zentrale Verfügbarkeit von Daten allein schafft jedoch noch keine verlässliche Grundlage für Personalisierung. Beim Zusammenführen muss auch ihr fachlicher Kontext erhalten bleiben. Ein bestätigter Auftrag, ein technisch aktiver Dienst und ein abrechenbarer Vertrag beschreiben beispielsweise unterschiedliche Zustände. Ein Status wie „aktiv“ ist deshalb ohne die Information, worauf er sich bezieht, mehrdeutig.

Unterschiedliche Begriffe und Modelle in Vertrieb, Service und Abrechnung können fachlich sinnvoll sein, da die Bereiche unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Im Domain-Driven Design begrenzt ein „Bounded Context“ daher den Geltungsbereich eines Modells und seiner gemeinsamen Fachsprache. Beim Austausch zwischen verschiedenen Fachbereichen müssen Bedeutung, Herkunft und benötigte Aktualität der Daten jedoch eindeutig festgelegt sein. Ebenso muss klar sein, welche Informationen für eine bestimmte Entscheidung verbindlich sind.

Ein Beispiel für eine solche Entscheidung ist die Auswahl eines aus dem Nutzungsverhalten abgeleiteten Angebots. Dieses muss zugleich zum bestehenden Vertrag passen, verfügbar und tatsächlich bestellbar sein. Fehlt dieser Abgleich, erhalten Kund:innen eine Empfehlung, die sie im Bestellprozess nicht umsetzen können.

Vor einer Investition in zusätzliche Dateninfrastruktur sollte daher klar sein, wie die gewonnenen Erkenntnisse in die Customer Journey einfließen und wer ihre Umsetzung verantwortet.

4. Buy-and-Build

Mit Buy-and-Build sollten Telekommunikationsunternehmen geeignete Standardsoftware nutzen und dort selbst ergänzen, wo ihr fachlicher Bedarf darüber hinausgeht. AOE verband damit die Möglichkeit, neue Anforderungen umzusetzen, ohne die gesamte Systemlandschaft ersetzen zu müssen.

Dieses Prinzip bleibt sinnvoll, doch modulare Architekturprinzipien allein schaffen keine Zukunftssicherheit. Ein einzelnes Herstellerupdate kann Anpassungen an eigenen Erweiterungen und umfassende Tests erforderlich machen. Bei mehreren Anbietern können diese Aufwände schnell deutlich steigen. Entwicklungsarbeit verschwindet durch den Zukauf also nicht. Sie verlagert sich auf Integration und Koordination.

Aus diesem Grund muss jede Entscheidung zwischen Standardsoftware und Eigenentwicklung vom fachlichen Bedarf ausgehen. Standardsoftware ist naheliegend, wenn sie diesen mit vertretbarem Anpassungsaufwand abdeckt. Eigene Erweiterungen müssen einen konkreten Nutzen bieten, beispielsweise die Möglichkeit, ein Angebot unabhängig von der Produktplanung eines Herstellers weiterzuentwickeln. Die für Wartung und Pflege notwendige Entwicklungskapazität muss auch langfristig bereitgestellt werden können.

Der Veränderungsumfang allein ist jedoch kein ausreichender Maßstab. Ein schneller Sonderweg nur für eine Journey kann spätere Anpassungen erschweren und dauerhaft zusätzlichen Aufwand verursachen.

Funktionierende Kernsysteme können ihre Aufgaben behalten, sofern sie wirtschaftlich und sicher betreibbar sind. Für jede Ergänzung zählt neben Funktionsumfang und Integrationsaufwand auch, ob offene Standards und Datensouveränität zukünftige Änderungen und Anbieterwechsel erleichtern. Eine zunächst günstige Beschaffung kann teuer werden, wenn jede fachliche Änderung Entwicklerressourcen bindet und ein Vendor-Lock-in einen späteren Wechsel verhindert.

Fazit

Evolutionäre Modernisierung und Buy-and-Build können helfen, den Umfang einzelner Veränderungen zu begrenzen. Der Aufwand für Parallelbetrieb, Integration und Abstimmung entfällt dadurch jedoch nicht. Ob Kundenprozesse durchgängig funktionieren und Daten in ihrem fachlichen Kontext nutzbar sind, ist wiederum entscheidend für den Nutzen neuer Oberflächen und zentraler Datenplattformen.

Bei jeder Investitionsentscheidung müssen daher fachlicher Nutzen, Verantwortlichkeiten und die Kosten für Einführung, Betrieb und spätere Änderungen gemeinsam bewertet werden. Die wirtschaftlichen Konsequenzen des gewählten Modernisierungspfads wirken länger als die zugrunde liegenden Trends.

1. AOE: Innovation & Sicherheit (2022) ↩
2. AOE: Trends und Herausforderungen – Fünf Handlungsempfehlungen (2021) ↩
3. AOE: Wie CSPs maximales Potenzial aus ihren Daten schöpfen (2022) ↩

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