geschrieben von Joern Bock VP, Projektmanagement
So ticken die @AOEpeople: Ergebnisse der Core-Culture-Umfrage
So ticken die @AOEpeople: Ergebnisse der Core-Culture-Umfrage
28.06.2016 | Kategorien: Agility & Project Management , AOE , Behind the scenes
Über den Autor Joern Bock Joern Bock VP, Projektmanagement

Bei AOE legen wir viel Wert auf die Unternehmenskultur mit all ihren Aspekten von einer bestmöglichen Entfaltung der Mitarbeiter, Förderung von Eigeninitiative und Selbstorganisation bis hin zu einem wertschöpfenden, partnerschaftlichen Verhältnis mit unseren Kunden. Denn nur wenn die vorhandene Kultur diese Aspekte ermöglicht, können wir tatsächlich die Excellence entfalten, die unsere Kunden von uns gewohnt sind und die uns erfolgreich macht.

Kultur als wichtiger Baustein der Unternehmensorganisation

Genauso wenig wie die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu jedem Unternehmen passen, führt eine bestimmte Kultur zu mehr oder weniger Erfolg eines Unternehmens. Gleichzeitig kann sich ein Unternehmen nur dann optimal entfalten, wenn die vorhandene Kultur zu den Unternehmenszielen und der Unternehmensorganisation passt.

AOE hat in den letzten Jahren ein rasantes Wachstum erlebt, was sich sowohl in den Mitarbeiter- als auch in den Umsatzzahlen widerspiegelt. Dieses Wachstum erfordert die kontinuierliche Adaption unserer Unternehmensorganisation. Und um nicht Gefahr zu laufen, das Zusammenspiel zwischen Unternehmensziel, -organisation und -kultur aus der Balance zu bringen, führen wir in regelmäßigen Abständen eine interne Umfrage mit dem Fokus auf die bei uns vorherrschende Kultur durch. Wir wollen wissen, ob sich die Unternehmenskultur mit dem Wachstum der Firma verändert, positiv oder negativ, und welche Schlüsse wir daraus ableiten können. Nach 2013 haben wir nun in 2016 erneut eine solche interne Umfrage durchgeführt.

Core Culture Model nach Schneider

Es gibt zahlreiche unterschiedliche Kulturmodelle, wir orientieren uns hauptsächlich am Culture Model nach William E. Schneider („The Reengineering Alternative“). Schneider beschreibt Kultur in Organisationen mit dem Satz „wie wir Dinge hier angehen um erfolgreich zu sein“. Die Organisationskultur ist für Schneider dabei eng verknüpft mit der Art und Weise der Unternehmensführung (Leadership) und mit der Vorstellung der Führungskräfte wie Dinge im Unternehmen ablaufen sollten.

Corp. Culture = How we do things around here in order to succeed

Schneider unterteilt bei seinem Core Culture Modell in vier Kulturen:

  • Kontrolle (Control)
  • Zusammenarbeit (Collaboration)
  • Kompetenz (Competence)
  • Kultivierung (Cultivation)

Diese werden in Quadranten einer Matrix mit den Achsen Entscheidungsorientierung und Wertorientierung angeordnet. Bei der Entscheidungsorientierung (horizontal) wird hinterfragt, auf welche Art und Weise das Unternehmen Entscheidungen trifft. Dies kann People-oriented erfolgen, demzufolge mitbestimmt, evolutionär, unkonventionell und rücksichtsvoll, oder Company-oriented und damit formell, emotionslos, auf Fakten basierend und prinzipientreu. Bei der Wertorientierung (vertikal) wird dagegen hinterfragt, worauf ein Unternehmen besonderen Wert legt. Das kann zum einen Possibility-oriented sein, wobei das Unternehmen aus Überzeugung handelt und auf Innovation, Chancen und Inspiration achtet. Oder es kann Reality-oriented sein. Dann würde das Unternehmen auf die Gegebenheiten, Fakten, bereits gemachte Erfahrungen und Nutzen Wert legen.

Um herauszufinden, welche Kultur in einem Unternehmen vorherrscht oder welche Kultur die Mitarbeiter empfinden, hat Schneider einen Fragebogen veröffentlicht, der durch die Mitarbeiter von AOE anonym ausgefüllt wurde. Das Ergebnis der Umfrage von 2016 zur Unternehmenskultur von AOE ergab einen klaren Fokus auf Kollaboration und Kultivierung und deutlichem Ausschlag zu People Orientation:

Kultur

Control - I

Collaboration - II

Competence - III

Cultivation - IV

Verteilung

5,82   %

43,84 %

10,21 %

40,14 %

 

Der Vergleich zu den Umfrageergebnissen von 2013 bei einer deutlich kleineren Unternehmensgröße fällt wie folgt aus:

Grundsätzlich bestätigt sich unser Kurs. Collaboration und Cultivation stellen nach wie vor unsere Core Cultures dar. Allerdings gibt es einen leichten Anstieg der Competence Culture auf zehn Prozent.

Unsere Einschätzung der Umfrageergebnisse

Die Kulturen bedeuten natürlich nicht, dass Unternehmenskulturen wie Kultivierung keine Kompetenz fördern oder Zusammenarbeitskultur ohne Kontrolle abläuft. Es werden hierbei die jeweiligen kulturellen Schwerpunkte dargestellt, die auf den grundsätzlichen Führungsstil, Werte und Prozesse abzielen. Die Bedeutung und Ausprägungen der einzelnen Kulturen hat Ulf Schneider auf allesagil.net hervorragend beschrieben, daraus eine kurze Zusammenfassung der beiden für AOE wichtigen Kulturen:

Zusammenarbeitskultur / Collaboration

„Wir sind großartig, das Team geht vor“
Prototyp: Familie oder Sport-Teams

  • Fokus auf Synergie, positive und sich gegenseitig verstärkende Beziehungen, „gemeinsam gewinnt man, einzeln verliert man“. Vertrauen hat eine hervorgehobene Bedeutung
  • Kein großer Abstand zwischen Top Management und Mitarbeitern, Führungskräfte respektieren und fördern die unterschiedlichen Talente ihrer Mitarbeiter, sie sind Erste unter Gleichen
  • Entscheidungen werden stark partizipativ-demokratisch getroffen und gemeinsam getragen, die Struktur ist weniger hierarchisch und mehr schwarm- oder gefolgschaftsorientiert
  • Partnerschaftliche Beziehungen zu Kunden, sie werden als Teil des Teams gesehen
  • Pragmatismus ist wichtig, was vom Team als funktionsfähig angesehen wird, wird gemacht, notwendige Veränderungen werden rasch erkannt und umgesetzt

Kultivierung, Vervollkommnungskultur / Cultivation

„Wir fördern Mitarbeiter die unserer Vision folgen“
Prototyp: religiöse Gemeinschaft, Community

  • Zentrale Motive sind die persönliche Entwicklung und das Ausloten des persönlichen Potentials. Werte geben Orientierung, es gibt wenige Regeln. Ethisches Verhalten und Vertrauen sind wichtig
  • Beziehungen sind persönlich, kollegial und interaktiv, es wird offen und direkt kommuniziert. Interner Wettbewerb ist minimal, gegenseitige Hilfe üblich. Das Klima ist entspannt, lebendig und tatkräftig
  • Veränderungen werden als Teil des Lebens akzeptiert und gehen mit Lernen und Entwicklung einher. Es wird viel experimentiert, stetige Verbesserungen werden ebenso wie ideale Lösungen gesucht und bevorzugt. Jede Art von Fortschritt, egal ob klein oder groß, hält die Dinge am Laufen
  • Führungskräfte räumen Hindernisse aus dem Weg, die ihre Mitarbeiter daran hindern, ihr Potential zu entfalten. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern, sind Förderer und üben kaum Kontrolle aus. Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu Selbstbestimmtheit und haben große persönliche Freiräume. Sie sind optimistisch und positiv und verpflichten sich gerne für die Ziele der Organisation
  • Entscheidungen werden schnell getroffen, können aber auch ebenso schnell geändert werden. Die Struktur ist dezentral mit minimalen Autoritätslinien. Jeder interagiert mit Jedem. Titel sind selten. Individuell und kollektiv werden Verbindungen hergestellt, um Dinge zu erschaffen. Diese Verbindungen wechseln häufig

Mit einer Vielzahl der Aussagen können wir uns bei AOE identifizieren. Wir legen großen Wert auf Menschen, sowohl teamintern auf unsere Mitarbeiter, als auch auf die menschliche Ebene bei der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit unseren Kunden, sowie bei der Interaktion mit dem Managementteam.

Ideen und Konzepte sind wichtig, die Teammitglieder sind wichtiger.
Agile Manifesto

Bei der Orientierung zwischen Möglichkeit und Realität ziehen wir beides in Betracht: Wir suchen nach den bestmöglichen Lösungen für unsere Kunden, ohne dabei die realen Gegebenheiten aus den Augen zu verlieren. So zum Beispiel bei der Planung von Projekten: Auf Basis beider Überlegungen kreieren wir für unsere Lösungen must-have- und nice-to-have Features und priorisieren diese entsprechend den Anforderungen.

Auf das Umfrageergebnis sind wir sehr stolz, zeigt es doch, dass die von uns angestrebte agile Unternehmenskultur auch während des Unternehmenswachstums fortbesteht. Agilität ist mehr als die Einführung von Scrum, sie ist tief verankert in unserer Company-DNA und wird tagtäglich aktiv gelebt. Wir sind davon überzeugt, das Excellence in Softwareentwicklung genau dieses Mindset aus Zusammenarbeit und Kultivierung erwartet, um gute Leistungen im Projekt zu erbringen und unseren Kunden die bestmögliche Lösung zu schaffen.