geschrieben von Kian T. Gould CEO & Founder
Leadership in der Luftfahrt: Strategische Lehren aus einem Kriegsgebiet
Leadership in der Luftfahrt: Strategische Lehren aus einem Kriegsgebiet
21. April 2020 | Kategorien: Aviation & Travel, News & Trends, Behind the scenes
Über den Autor Kian T. Gould Kian T. Gould CEO & Founder

„Das Wort ‚Überleben‘ scheint immer präsent zu sein, wenn es um Krisenmanagement geht. Das ist kein Zustand, den man anstreben sollte.“ Dieses Zitat des Buchautors Louai Al Roumani bietet verblüffende Einblicke in das, was Fluggesellschaften und Flughäfen vom Krisenmanagement in Syrien lernen können und warum dies für zukünftige Strategien wichtig ist. Roumani war während des gesamten aktuellen Konflikts in Syrien für die Strategie der größten Privatbank des Landes, der BBSF, zuständig – einschließlich Sprengungen seiner Bankfilialen durch den IS, häufiger Mörserangriffe und ständiger Entführungsdrohungen. Er weiß, wie man in einer echten Krise denkt. Wenn wir die unterschiedlichen Reaktionen in der gesamten Luftfahrtindustrie untersuchen, könnten wir vielleicht seinen Rat befolgen und unsere Perspektive ein wenig ändern?

Roumanis Buch über seine Erfahrungen – ‚Lessons from A Warzone‘ – (veröffentlicht am 2. April, Portfolio Penguin), erzählt seine außergewöhnliche Geschichte, und nach der Lektüre eines Interviews vor der Veröffentlichung (The Times, London) denke ich, dass es jedem Unternehmensleiter helfen könnte.

Kian Gould
Vorausdenkende Fluggesellschaften haben sich für den Omnichannel-Ansatz entschieden, der auch jetzt, wo Passagiere am Boden bleiben müssen und isoliert sind, weiterhin Nebeneinnahmen generiert. Wenn die nächste Krise eintritt, kann eine Omnichannel-Strategie den Airlines die Möglichkeit geben, weit über das ‚Überleben‘ hinaus zu denken.
Kian Gould
CEO & Gründer
AOE

Zwei Empfehlungen

Es teilt zwei Ratschläge, die für mich im Zusammenhang mit der fassungslosen Reaktion der Luftfahrtindustrie auf die COVID-19-Krise wirklich Resonanz fanden:

  1. Lektion 1: Warum ‚Überleben‘ keine gesunde Strategie ist...
    Roumani, der sein Unternehmen in einem Umkreis von wenigen Meilen von IS-Positionen geführt hat und mehrfach unter Mörserbeschuss stand, hat eine interessante Perspektive auf das ‚Überleben‘: ‚Überleben‘ ist ein Wort, das in vielen Kommentaren der Flughafen- und Airline-Branche als Antwort auf die Auswirkungen von COVID-19 vorkommt, die sich verständlicherweise auf die beispiellosen Schäden konzentrieren.

    In seinem Times-Interview spricht Roumani sogar über das Beispiel von Fluggesellschaften, die ihren Mitarbeitern unheilvolle Memos über den Kampf um das ‚Überleben‘ ihres Unternehmens schicken. Wie inspirierend ist das in Verbindung mit Entlassungsschreiben für die Managementteams von Airlines, die sich mit dem heutigen Szenario auseinandersetzen, aber auch nach vorne blicken müssen?

    Natürlich müssen wir dieser enormen Bedrohung realistisch gegenüberstehen, aber wir müssen auch Hoffnung haben und eine Planung, die über den heutigen Tag hinausgeht und mehr umfasst als nur das ‚Überleben‘ des Unternehmens.

    Glücklicherweise sind nicht alle Fluggesellschaften in dieser Mutlosigkeit verfangen. Selbst in dieser dunkelsten Stunde berichten beispielsweise Delta und Virgin, dass sie gemeinsam und freiwillig dazu beitragen, den Cash Burn zu reduzieren und unbezahlten Urlaub sowie Gehaltskürzungen im Top-Management in Anspruch nehmen werden, um einen Ausweg aus dieser Situation zu finden. 

    Welcher Krise wir auch immer gegenüberstehen, wir müssen ihr mit dem Wissen begegnen, dass wir unser absolutes Bestes getan haben, um ein Geschäftsmodell zu schaffen, das nicht nur die Leistung in normalen Zeiten optimiert, sondern auch so viel Stabilität wie möglich bietet, wenn die nächste Krise eintritt. Wie viele Fluggesellschaften haben das getan?
  2. Lektion 2: ‚Nicht überplanen‘...
    Roumani stellte fest, dass das Management der Bank davon besessen war, Dutzende von möglichen Szenarien zu planen, die den Betrieb der Bank – die in einem sich schnell verändernden Kriegsgebiet tätig war –, beeinflussen könnten, einschließlich Spekulationen über Zeitrahmen, Verschiebungen im Konflikt usw. Trotz all ihres Brainstormings verpassten sie das unglaublich seltene Szenario, das als nächstes kam - nicht eine US-Invasion, nicht Friedensgespräche... einen Schneesturm, ein unglaublich seltenes Ereignis in Syrien! Die Lektion? Konzentrieren Sie sich mehr auf die Fragen und Strategien und auf die Dinge, die Sie kontrollieren und beeinflussen können.

    Natürlich könnte man sagen, dass COVID-19 für die Luftfahrtindustrie das Äquivalent zu Roumanis Schneesturm war – niemand sah es kommen. Denn wenn selbst die WHO nicht vollständig auf eine globale Pandemie vorbereitet war, dann kann es uns nicht allzu sehr überraschen, dass auch die Fluglinien nicht darauf vorbereitet waren! Das Ausmaß und die Plötzlichkeit dieser Krise sind einzigartig, aber wir müssen trotzdem erkennen, dass die Krisen der Vergangenheit – einschließlich SARS – Lehren sind, die man beherzigen muss.  

    Auch sind nicht alle Fluggesellschaften in gleichem Maße gefährdet. Einige LCCs zum Beispiel arbeiten mit Geschäftsmodellen, die wahrscheinlich keinen Monat ohne Einnahmen oder zwei Monate mit halbnormalen Einnahmen überleben werden, ganz zu schweigen von dem länger andauernden Shutdown, der jetzt unvermeidlich erscheint. Sie betreiben ein von Natur aus naïves und instabiles Modell, bei dem übermäßig fremdfinanzierte Unternehmen ihr Geschäft auf eine ständig wachsende Nachfrage und endlose Bull-Markets stützen.

    Man muss also nicht die genaue Art einer künftigen Krise erraten, aber man muss sich auf die Dinge konzentrieren, die kontrolliert werden können und die dazu beitragen, Geschäftsmodelle krisenresistent zu machen, insbesondere zusätzliche Einnahmequellen.

Einnahmen optimieren – Krise oder keine Krise!

Für viele Fluggesellschaften müssen Roumanis Lehren aus der COVID-19-Krise gezogen werden – so wie sie vielleicht auch aus früheren Krisen hätten gezogen werden sollen – zumal die Bruchlinien im traditionellen Model für Nebeneinkünfte immer deutlicher werden, wann immer neuer Druck ausgeübt wird. Im Moment ist dieses veraltete Modell neben den am Boden stehenden Flugzeugen geparkt – es kommt nicht voran und bringt keine Einnahmen.

Es muss aber nicht so sein. Selbst Passagiere, die am Boden bleiben müssen und isoliert sind, können weiterhin eine Einnahmequelle darstellen. Vorausschauende Fluggesellschaften wie Singapore Airlines und Lufthansa haben sich für den Omnichannel-Ansatz entschieden, der auch jetzt noch Nebeneinkünfte bringt, Einnahmen schafft und die Kundenbeziehung weiter pflegt. 

Kunden wollen ein Omnichannel-Erlebnis, das rund um die Uhr auf ihren Handys und Laptops verfügbar ist. Sie erwarten ein nahtloses Erlebnis, das ihren Bedarf an vorgeplanten Käufen, führenden Marken in einem stark erweiterten Angebot an Produktkategorien, personalisierten Angeboten, bequemen Lieferoptionen usw. erfüllt. Vor der nächsten Krise müssen mehr Airlines darauf reagieren, indem sie sich als Lifestyle-Marken entwickeln, die ihre Kunden auf mehr Kanälen erreichen, diese Bedürfnisse erfüllen und ihre Einnahmen und Kundenbindung steigern.

Durch die digitale Integration in ihrem täglichen Geschäft verwandelt die Fluglinie ihre Einnahmemöglichkeiten von einer flüchtigen, vagen Gelegenheit, die an die „Golden Hour“ der Passagiere, die Sitzplätze in Airlines buchen, gebunden ist, in eine 24/7-Gelegenheit.

Wenn die nächste Krise hereinbricht – und es wird passieren – kann eine Omnichannel-Strategie keine völlige Immunität vor den Auswirkungen bieten, aber sie schafft zumindest die Möglichkeit, dass die Fluggesellschaft weit über das ‚Überleben‘ hinaus denkt.