geschrieben von Roland Edwards PR & Media Relations
Webinar Q&A: Die fünf wichtigsten Fragen, auf die Airlines in einer Post-COVID-19-Welt Antworten brauchen
Webinar Q&A: Die fünf wichtigsten Fragen, auf die Airlines in einer Post-COVID-19-Welt Antworten brauchen
Über den Autor Roland Edwards Roland Edwards PR & Media Relations

Welche Geschäftsmodelle und Strategien versprechen die größten Erfolgschancen für Fluggesellschaften sowie F&B- und Travel-Retail-Stakeholder in der Welt nach COVID-19? Wie können Airlines nach der Krise Einnahmen generieren? Und welche Rolle spielen Flughäfen, Marketing, Omnichannel und Digitalisierung im Allgemeinen in dieser Gleichung? Diese und viele weitere Fragen wurden während eines Webinars diskutiert, das kürzlich gemeinsam von Vimal Kumar Rai (Gründer & Managing Director, Trace Consulting) und Kian Gould (Gründer & CEO, AOE) geleitet wurde. Das Webinar Strategies for the post-COVID-19 future of airline travel retail and F&B begrüßte mehr als 900 hochkarätige Stakeholder aus den Bereichen Luftfahrt, F&B, Travel Retail sowie Fluggesellschaften und Flughäfen und gab den Teilnehmern die Gelegenheit, jene dringenden Fragen zu stellen, auf die die gesamte Branche Antworten sucht.

Kian und Vimal untersuchten eine Reihe von Schlüsselfragen – von den globalen wirtschaftlichen Auswirkungen bis hin zum Wandel im Kundenverhalten und der Rolle der Digitalisierung –, die die Wirksamkeit der Ertragsstrategien von Fluggesellschaften in den Bereichen Travel Retail und F&B im Post-COVID-19-Markt bestimmen werden. Sie gingen auf die Bedenken der Branchenprofis in allen Bereichen ein und beantworteten fünf der wichtigsten Fragen, bei denen die Airlines derzeit nach Antworten suchen.

Video: Webinar Q&A

Finden Sie die Playlist aller Fragen & Antworten sowie das komplette Webinar Q&A auf YouTube unter AOEpeople.

Nutzung eines bestehenden Kanals für Wachstum

Ganz oben auf der Liste steht die Frage, wie Fluggesellschaften ihre E-Commerce-Websites nutzen können, um Einnahmen zu erzielen, besonders in Zeiten geringer bis nicht vorhandener Nachfrage nach Reisen. Der Schlüssel zur wirtschaftlichen Erholung und zu den Einnahmen liegt darin, dass die Fluggesellschaften ihre grundlegende Geschäftsstrategie überdenken müssen. Anstatt sich auf den Verkauf von Sitzen und allem, was dazu gehört (Gepäck, Autovermietung, Hotels usw.) zu konzentrieren, sollten sich Fluggesellschaften als Lifestyle-Unternehmen neu positionieren und damit ihre Value Proposition auf mehr als nur diese Kernprodukte ausweiten. Hier können die Fluggesellschaften von dem starken Markenwert und dem Vertrauen profitieren, das ihnen bereits von den Fluggästen entgegengebracht wird. Vereinfacht ausgedrückt: Die richtigen digitalen Retail-Lösungen nach der COVID-19-Krise könnten einen zweistelligen Millionen-Dollar-Unterschied im Hinblick auf den Rückgang der Nebeneinkünfte ausmachen. Dieser Ansatz ist auch eine ausgezeichnete Möglichkeit für die Airlines, ihre Relevanz für und ihr Engagement mit den Kunden zu steigern.

Kian Gould
Der Schlüssel zur wirtschaftlichen Gesundheit war immer und wird immer der Passagier sein. Flughäfen müssen so viel wie möglich aus den Passagieren, die sie haben, Kapital schlagen (post-COVID). Die erste und wichtigste Entscheidung, die jede Führungskraft eines Flughafens treffen muss, besteht darin, sich auf die Sicherheit der Passagiere zu konzentrieren und das Gefühl des Vertrauens zu vermitteln, dass der Flughafen eine sichere Umgebung ist, in der man essen und einkaufen kann. Die Fluggäste werden auf jeden Fall eher als bisher online vorbestellen, anstatt lange Wartezeiten in Kauf zu nehmen oder überfüllte Geschäfte zu besuchen. Hier liegt die Chance für Wachstum.
Kian Gould
Gründer & CEO
AOE

Flughäfen und Fluggesellschaften sind voneinander abhängig und müssen zusammenarbeiten, um sich auf Wiederbelebung und neues Wachstum zu konzentrieren

Mit dem signifikanten Rückgang der Passagierzahlen, die nach COVID zu erwarten sind – und mit ihm der Rückgang der damit verbundenen non-Aeronautical und Nebeneinnahmen – muss sich der Wettbewerb zwischen Fluggesellschaften und Flughäfen in ein Verhältnis der gegenseitigen Unterstützung verwandeln. Die Passagiere geben auf ihren Reisen immer weniger Geld aus – ein Trend, den die Branche seit Jahren mit wachsender Besorgnis beobachtet und dessen Auswirkungen wahrscheinlich noch zunehmen werden, da die Passagiere in Zukunft mit noch größerer Wahrscheinlichkeit Waren vorbestellen werden. 

Daher ist ein Schlüssel zur Wiederbelebung sowohl für Flughäfen als auch für Fluggesellschaften die Schaffung digitaler Lösungen bei gleichzeitiger Zusammenarbeit, um aus den tatsächlich reisenden Passagieren Kapital zu schlagen und sie mit relevanten und ansprechenden Informationen, Inhalten und Angeboten gezielt anzusprechen.

Konzentrieren Sie sich auch auf das, was beherrschbar und wünschenswert ist, z. B. die Wahrnehmungen und Empfindungen der Passagiere. Dies kann erreicht werden, indem die gesamte Interaktion der Passagiere auf bestehende digitale Plattformen und Anwendungen gelenkt wird, wodurch die Lebensfähigkeit dieser Plattformen in den Augen der Reisenden im Laufe der Zeit verbessert wird.

Wie sieht es mit Marketing aus?

Die Fluggesellschaften mögen Marketing in diesen Monaten der Pandemie für sinnlos halten, aber das liegt daran, dass sie es mit Werbung gleichsetzen – also mit Sitzen, erstklassigen Dienstleistungen, neuen Flugzeugen usw. Fluggesellschaften sollten einen anderen Ansatz wählen und mit ihren Kunden auf menschliche Weise kommunizieren, nicht als Unternehmen ohne Seele. Die Branche sollte zeigen, dass sie Charakter und Einfühlungsvermögen hat. Vor allem müssen die Stakeholder zeigen, dass ihnen mehr am Herzen liegt als nur das „Business“ des Fliegens. Der Kreis schließt sich – das ist es, was es bedeutet, sich mehr als eine „Lifestyle“-Marke zu positionieren.

Singapore Airlines KrisShop

Ein Beispiel für diesen Ansatz zum Marketing mit menschlicheren Maßstäben ist der KrisShop von Singapore Airlines. Als Teil seines Gesamtkonzepts verfügt KrisShop über mehrere Shop-in-Shops, die sich spezifischen Aspekten des Einzelhandelserlebnisses widmen. Eines davon heißt „Singapore Cares“, wo alle angebotenen Produkte von Menschen mit Behinderungen in Singapur hergestellt werden. Der Großteil der Gewinne geht an lokale NGOs. Dies ist nur ein großartiges Beispiel dafür, dass man viel mehr tun kann, als nur Produkte zu verkaufen, um dadurch das Gefühl zu vermitteln, dass die Marke etwas ist, das den Menschen wichtig sein sollte. Letztlich müssen die Fluggesellschaften ein Gefühl der Einzigartigkeit schaffen, etwas, das man als „Sense of Place“ bezeichnen kann.

Vimal Kumar Rai
Airlines müssen authentisch kommunizieren. Und sie müssen dies auf menschliche Weise tun, nicht als Kapitalgesellschaften. Sie sollten mit den Passagieren über ihr Engagement für Sicherheit und Hygiene sprechen. Sie sollten Charakter, Einfühlungsvermögen und Menschlichkeit zeigen. Mit einem Wort: Sie sollten zeigen, dass sie menschlich sind. Jedes andere Marketing ist Lärm und irrelevant.
Vimal Kumar Rai
Gründer & Managing Director
Trace Consulting

Omnichannel ist der Schlüssel – aber was ist mit den Kosten?

Wie bei allen Technologieunternehmen ist die Antwort auf die Frage, wie lange es dauert, eine Omnichannel-E-Commerce-Lösung zu implementieren - und wie viel sie kosten wird -, "es kommt darauf an", hauptsächlich auf den Maßstab der Lösung. Umfassende Implementierungen, die den größten Teil der Funktionalität abdecken, können in etwa einem Jahr umgesetzt werden. Einfache aber praktikable Lösungen können viel schneller entwickelt werden, wenn die Fluggesellschaften nicht auf den Big Bang setzen, sondern einen kontinuierlichen Prozess der Innovation und Evolution verfolgen. Das Hinzufügen von mehr Funktionen, Kanälen, Produkten und Benefits nach der Startphase trägt eindeutig dazu bei, den Umsatz in einem digitalen Shop kontinuierlich zu steigern. Der wichtigste Punkt, den es zu berücksichtigen gilt, ist, dass der ROI der Einführung von einer wirklichen Omnichannel E-Commerce-Lösung in weniger als zwei Jahren erreicht werden kann. Eine Zahl, die viel relevanter ist als eine einfache Bilanz.

Kian Gould
Bei der richtigen Vorgehensweise kann die Rentabilität der Implementierung einer echten Omnichannel-E-Commerce-Lösung in weniger als zwei Jahren erreicht werden.
Kian Gould
Gründer & CEO
AOE

Omnichannel Best Practice und Barrieren für digitale Lösungen während des Flugs

Sowie Airlines sich entschieden haben, in ein Omnichannel-Angebot zu investieren, müssen sie zwei Fragen beantworten: Wie führe ich mein Unternehmen am besten, und was sind die größten Hindernisse oder Hürden, die bei der Einführung digitaler Lösungen für Inflight Retail zu überwinden sind?

Obwohl es zahlreiche Modelle gibt, wie Fluglinien ein Omnichannel-Business umsetzen können, sind zwei Optionen besonders vielversprechend:

  1. Das Joint-Venture-Modell: Das JV-Modell ist das von Singapore Airlines verwendete Modell. Hier haben Fluggesellschaft, Ground Handler und Duty-Free-Lieferant ein JV gegründet, um die Interessen viel harmonischer aufeinander abzustimmen als bei alternativen Modellen – bei denen sowohl Einzelhändler als auch Fluggesellschaft versuchen, die Marge zu drücken, so dass es kaum zu einer Angleichung der Interessen kommt. Im JV-Modell nimmt jeder Beteiligte gemeinsam seine spezialisierte Rolle wahr und bietet den Fluggästen damit umfassende Einkaufs- und Fulfillment-Möglichkeiten.
  2. Das digitale Konzessionsmodell: Beim digitalen Konzessionsmodell vergibt die Fluggesellschaft die Konzession für den ausschließlich digitalen E-Commerce an ein Unternehmen wie AOE, das dann dann die gesamte Wertschöpfungskette von der Beschaffung der Produkte bis hin zum Marketing, dem Verkauf und der Lieferung der Produkte auf globaler Home-Delivery-Basis abwickelt, integriert mit der Zustellung an Bord, wenn die Fluggesellschaft dies erfordert. Dieses Modell ist ein ausgegliedertes Modell, wenn auch rein digital. Die Vorteile: Die Fluggesellschaft braucht nur auf der Marketing-Seite zu helfen, während sie weiterhin die Kontrolle über das gesamte Markenerlebnis behält, und der digitale Konzessionär ist im Gegensatz zu traditionellen Konzessionären ein Spezialist im Geschäft des digitalen E-Commerce.

Die größte Hürde auf dem Weg zu einer nahtlosen digitalen Lösung für den Einzelhandel an Bord ist die Tatsache, dass es weltweit verschiedene Generationen von Flugzeugen gibt, die mit inkonsistenten Systemen und Konnektivität fliegen. Eine Lösung für dieses Problem könnte darin bestehen, dass die Passagiere ihre Geräte mitbringen, da die Fluggesellschaft dann ein konsistentes Kundenerlebnis für die gesamte Flotte schaffen kann, indem sie den Onboard-Cache auf lokalen Servern mit WLAN-basiertem Streaming in der Kabine nutzt.

Das Problem hier ist, dass die Fluggesellschaften noch einen langen Weg vor sich haben, um echte Internetverbindungen mit hoher Bandbreite an Bord anzubieten. Es wäre klüger, sich auf das Marketing und den Verkauf an einen Passagier vor und nach dem Flug zu konzentrieren. Dafür hat eine Fluggesellschaft im Wesentlichen etwa drei Wochen Zeit, in denen sie Dienstleistungen und Produkte an den Kunden verkaufen kann – und nicht nur darauf warten, dies während des Fluges zu tun. Während des Fluges sollte es wirklich um das Erlebnis und die Schaffung dieses Gefühls der Zugehörigkeit zur Marke der Fluggesellschaft gehen, anstatt zu versuchen, den Verkauf während des Fluges zum wichtigsten Umsatzträger zu machen. 

Passagiere sind entscheidend für die Wiederbelebung der Branche

Um die Erkenntnisse bezüglich ihrer fünf dringendsten Anliegen zusammenzufassen, müssen die Airlines, Flughäfen und F&B – wie auch alle anderen Interessenvertreter der Branche – diese fünf Schlüsselfaktoren berücksichtigen:

    1. Sie müssen ihre grundlegenden Geschäftsstrategien überdenken und sich vom Transportanbieter zum Lifestyle-Enabler entwickeln.
    2. Starke multiple Einnahmequellen auf der Grundlage digitaler Geschäftsmodelle könnten einen zweistelligen Millionen-Dollar-Unterschied im Hinblick auf den Rückgang der Nebeneinkünfte ausmachen. 
    3. Um die wirtschaftliche Wiederbelebung voranzutreiben, sollten sich die Führungskräfte der Flughäfen auf die Passagiere konzentrieren und ihnen ein Gefühl der Sicherheit und des Schutzes vermitteln sowie das Vertrauen geben, dass man sich um sie kümmert. Gleichzeitig müssen die Airports digitalen Plattformen eine hohe Priorität einräumen, um dem veränderten Verhalten der Passagiere in Bezug auf stöbern und kaufen Rechnung zu tragen.
    4. Stakeholder sollten weder Angst haben, Risiken einzugehen, noch befürchten, dass die Kosten (der digitalen Transformation) zu hoch sein könnten. 
    5. Schließlich müssen Airlines für die Passagiere ein einheitliches Kundenerlebnis während der Reise und über die gesamte Flotte hinweg gewährleisten und dabei berücksichtigen, dass sie mindestens drei Wochen lang ihre Kunden ansprechen können – nicht nur während des Fluges.